2014年1月25日土曜日

「黒田官兵衛」はソーシャルセクターにこそ必要〜NPO参謀論①


なぜか、ダウンタウンまっちゃんはクロカン好きらしい。
youtubeでも話題になっている。



■「中国大返し」までは

NHKの大河ドラマ「黒田官兵衛」は、組織の「参謀」を描くドラマだと思うので、ちょっと期待して見始めた。
岡田准一のかっこよさばかりに見とれていて、まだ「参謀劇」は出現していないが、明智光秀討伐を秀吉に進言して「中国大返し」を成功させるところあたりまでは追っかけようかなと思っている。

この頃僕は、「高校生居場所カフェ」事業(大阪府立西成高校以外にも、箕面東高校・桃谷高校、その他「居場所カフェキャラバン」でお世話になる5校などhttps://www.facebook.com/pages/高校生居場所カフェプロジェクト/580149065383345)において、日々高校生たちと「サードプレイス」スタッフらしいトークを繰り広げているのだが、一方では行政機関やNPOなどのソーシャルセクターへの「コンサルティング」的仕事もしている。

そのなかで、ソーシャルセクターにおける組織のあり方を一般化しておくことが必要だと痛感するようになった。
特に、黒田官兵衛的「参謀」を組織のどこにおくか、ということが、通常の会社だけではなく、いや「社会貢献」という目に見えないものを中心にするソーシャルセクターだからこそ、決断役の「リーダー」を補佐する「参謀」役の必要性を感じる。

■ソーシャルセクターの組織

NPO等のソーシャルセクターは、基本的に「事業」から成り立っている。
が、その事業をさらに細かく見ていくと、数名の現場支援スタッフと1人のリーダーからなる「班」や「チーム」、その呼び方はなんでもいいが、数名のユニットが基本細胞として組織される。
この基本ユニットが、ソーシャルセクターの最小単位になる。

それら基本ユニットがいくつか集まったものが「事業」になる。
事業によっては、いくつものユニットで組織されるものもあるし、ひとつのユニットだけのものもある。

また、その基本ユニットは「事業」には入らず、「機能別組織」たとえば「財務」「総務」「人事」「広報」「企画」といった部署の名で呼ばれることもあるだろう。
どちらにしろ基本ユニットは2〜5名程度でおさまると思う。

ただし、機能別組織をつくらざるをえないほど大きくなっているソーシャルセクターのほうが今のところは少ない。
ほとんどのNPO等のソーシャルセクターは、数名の基本ユニット(これは「目の前の課題解決型・自主事業タイプ」と重なる)だけで完結するか、いくつかの基本ユニットを持ってはいても事業は2つ程度の規模だろう。

そして、機能別組織で行なう財務・人事・広報等は、代表を含む数名で「兼務」しているはずだ。
以上を簡単な図に書いてみる。

代表(法人マネージャー=法人の意思決定機関)─機能別組織(財務・人事・広報等)
   丨
 A事業(事業マネージャー=事業統括責任者)・B事業・C事業……
   丨
 a.ユニット(ユニットマネージャー=各現場責任者),bユニット……
   丨
 a'.現場スタッフ(2〜5名程度),b'.現場スタッフ……

■戦略もレベル別に

「戦略」に関していうと、法人マネージャーは法人戦略(事業の配置の決定)を担当し、機能別組織のたとえば財務マネージャーは法人全体の財務戦略(法人全体の数年単位の財務見通し・目標・資金調達戦略等〜この下に通常人々が財務と捉えている「会計事務」がぶら下がる)を担当し、事業マネージャーは担当事業の「現状把握・目標設定・競争戦略等」を担当する。

戦略の上位概念である「ビジョン・ミッション・行動指針」は、通常は、代表ほか数名の「法人マネジメント部」(この単位のメンバーを「部長」とするところもある)で決定していく。

さて、以上は単に教科書的に書いたもので、実際にこの通りに動いているソーシャルセクターは日本には30もないと思う(NPOは47,000ある)。
それら一部のソーシャルセクターはたとえば慶応SFCや立命館APU出身の人々で占められており、いわばソーシャルセクター理論を徹底的に学んだ組織でもある。

ポイントは4つある。それらは、
①こうしたソーシャルセクター組織論どおりには実践化されておらず、マネジメントは行き当たりばったりの組織が多いということ
②こうしたソーシャルセクターの理論が実践家達によってまだまだ「オープン」「共有化」されていないということ
③組織や財務等の「形態」からソーシャルセクターを捉える議論と、事業の中身とその組み合わせ・ミッションのラディカルさ等の「中身」からソーシャルセクターを捉える議論があるということ(前者が「ソーシャル・アントレプレナー型ベンチャータイプ、後者が「ソーシャル・アントレプレナー型社会変革タイプ」)
④そして、①〜③の議論の中に、まだ「参謀」役(セクション)が明確に位置づけられていないということ

■参謀は「考案者」、代表は「決定者」

ありゃ、黒田官兵衛に入る前のところで、結構文量を書いてしまった。
組織の「参謀」の位置づけは、たぶん通常の会社組織においてもきちんと行なわれていない。
それは、ホンダ創業者の参謀役や、伊藤忠商事の参謀等、数々の伝説として伝わるものの、それら「参謀」セクションが組織内でどういう必要性からどういう役割を果たしているのかはまだ明確化されていないのではないか。

僕が思うには、参謀とは、「その組織で行なう重要事項を考案する者」だ。それはいわば「考案者」だ。
逆に、代表・リーダーとは、それら考案したものを元に実際「何を行なうかを決定する者」、つまり「決定者」だ。

組織は、この二者が両立して初めて、二者以上の力が生まれると思う。ここが、僕が「フリーの単独者で動くこと」を選んでいない唯一の理由でもある。
代表と参謀が「考案→決定」していくと、1人で「考案・決定」するよりも、なぜか何倍もおもしろいムーブメントとなってそれは発動するのだ。

これに、二者を支える下部単位のマネージャー(事業マネージャー)がいれば、さらにムーブメントは大きくなる。
この「組織化の謎」を解いていく際、「参謀」を考えることがその解に直結すると僕は思う。このテーマは不定期で続けます。★

2014年1月18日土曜日

ソーシャルセクター分類表ver.1.0


■「Yahoo!ニュース個人」との棲み分け

昨日「Yahoo!ニュース個人」の関西執筆者の集いが大阪・梅田であり、僕も出席してきた。
Yahoo!さんは僕が想像していたよりもはるかに大きなビジョンを掲げて同プロジェクトを進行していることを知ってうれしかったのだが、担当者の方々のお話を聞くにつれ、「Yahoo!ニュース個人(Yahoo!ブログというと一般の個人ブログと同じになるのできちんと使い分けたほうがいいらしい)と、今までのGoogleブログの差異化を図らなければいけない」と痛感して帰ってきたのだった。

ニュース性や時事性の高い「Yahoo!ニュース個人」と差別化するためにも、前回のこのGoogleブログで書いたとおり、このGoogleブログではよりマニアックな路線で突っ走ったほうがよさそうだ。
いくら内容によってはBLOGOSさん(http://blogos.com/blogger/tanakatosihide/article/←ここにはYahoo!だけでなく、このGoogleブログからも転載される)のほうに転載されるといっても欲を出すことなく、時事性が強いものはYahoo!、マニアックなものはこのGoogleでと棲み分けていくことにしよう。

■出た!! 超マニアック表

よって今回は、ここのところずっとこだわってきた「ソーシャルセクター」について、超〜マニアックな一覧表を作ってみた。こんなの誰がおもしろがるんだか。



ソーシャルセクター分類表
©田中俊英(officeドーナツトーク)
※ソーシャルセクターには、NPO、一般社団法人、株式会社、社会福祉法人等を含み、「社会課題の解決を優先的に行なう組織全般」を広く指す。



①目の前の課題解決型
-1行政補完タイプ
ソーシャルセクター
ビジネス型ソーシャルセクター

-2自主事業タイプ


②ソーシャル・アントレプレナー型
-1ベンチャータイプ



-2社会変革タイプ

ボランティア型ソーシャルセクター






ワードの表機能で単純につくったものを貼りつけただけなので相変わらず判別しにくい表だが、これまでの文章だけのものとは違ってやはりわかりやすい(ワードからコピーしたら罫線が途切れてしまった!! 今日は時間切れなので今度なおします〜)。

社会課題全般に取り組む組織をここでは「ソーシャルセクター」と名づけている。
ここには、NPOをはじめ、一般社団法人や株式会社など、さまざまな法人形態を含む。

そのソーシャルセクターを「ビジネス型(事業型)」と「ボランティア型」の2種類に分け、前者を「目の前の課題解決型」と「ソーシャル・アントレプレナー型」の2種類にさらに分ける。

「目の前の課題解決型」を「行政補完タイプ」と「自主事業タイプ」に分けている。予算規模(つまりはその事業で動く人の数も)でいうと前者のほうが断然大きいが、目の前の課題解決という目標に関していえば後者が断然ピュアだ。

後者はピュアではあるが、規模の限界と、コンテンツ展開の限界(数名のスタッフで動かしているため)の2つの壁に当たる。
前者はいつも書いている通り、目の前の課題解決というよりは「スタッフの雇用」優先になってしまい、これを僕は「ソーシャルセクター版コロンブスの卵」と名づけている。

■イノベーションにつながれば

ソーシャル・アントレプレナー型は「ベンチャータイプ」と「社会変革タイプ」の2種類に分かれ、僕が研究するところでは、現在は圧倒的に前者が多い。

これを見分けるコツは、「ミッションの具体性」にある。
たとえば僕の法人「一般社団法人officeドーナツトーク」のミッションは、「10代後半の子ども若者が自由に生き方を選択できない現状を、家庭・学校/職場以外の『サードプレイス』をつくることによって解決する」であり、ミッションのキャッチコピーは「子ども若者と『サードプレイス』をつなぐ」だ。

ここまでやりたいことが具体的な法人は、その規模の大小にかかわらず「社会変革タイプ」になる。
逆に、これが抽象的であったり大雑把であったりすると、「ベンチャータイプ」といってもいいだろう。

ソーシャル・アントレプレナー型ベンチャータイプは前回も書いたとおり、グローバリゼーション資本主義を裏から支えるエンジンでもあるので、現代社会には必要だ。
が、僕には無理なので、その役割はそれが得意な代表の方々にお任せしている。

残念ながら、具体的事例をあげながら説明することは今のところはできない。その行為がある種の「営業妨害」になるかもしれないからだ。
数少ない読者の方々は(このGoogleブログはマニアックすぎて最近はアクセス200くらいまで落ちているが)、「ああ、これはあのNPOだろうなあ」「うちはこのタイプだなあ」と想像しながら表を睨むと面白いと思う。

この表が各団体のイノベーションに少しでもつながれば幸いです。★

※当ブログ内の同様の表としては、「ひきこもり・ニート、スモールステップスケール」(http://toroo4ever.blogspot.jp/2013/03/31.html)があります。




2014年1月11日土曜日

ミッションがあとまわしになる、ソーシャルセクターの3つの理由


■Googleブログは500アクセスだからこそマニアックに

前回の年始の当Googleブログで「新ビジョン・ミッション・行動指針」を書いたのだが(新ビジョン・新ミッション・新行動指針)、ああした「ビジョン→ミッション→行動指針→戦略(法人戦略→各「事業」戦略/各「機能別(財務・マーケティング・企画等)」戦略)という「落し込み」のかたちに、やっと当ドーナツトークもたどり着くことができたと、実は感慨深い。

このGoogleブログは、時事問題(階級社会から発達障がいまで幅広い)を扱うYahoo!ブログ(http://bylines.news.yahoo.co.jp/tanakatoshihide/)とは違って、ソーシャルセクター経営論やアニメ論までできるだけマニアックな路線で書いていこうと思っている。

Yahoo!ブログは5,000程度のアクセス数があるが、当Googleブログは500あったらいいほうだ。
が、3年前の脳出血後からこのブログを始めたおかげでここまで回復できたという思いが僕にはあり、一番深いアイデンティティにこのGoogleブログがあると思っている。

今回は、前回のような「ミッションから戦略への落とし込み」という流れを、多くのソーシャルセクターはなぜできないか、ということを簡単に考えてみたい。

■①人事戦略がない、②「競争」優先、③理念苦手

僕がネットなどを見て感心するのは、たとえばこのNPO法人フローレンスさんのページ(http://www.florence.or.jp/about/vision/)だったりするのだが、このように明確に「ビジョン→ミッション→アイデンティティ(フローレンスさんにはこの項目がある)→行動指針」という流れを明記しているソーシャルセクターのほうが圧倒的少数派だと思っている。

NPOフローレンスさんHPより
圧倒的な経営眼の確かさ


それはなぜか、ということを、あらためて今回は書いてみる。それを、流行りの「ミッションがあとまわしになる、3つの理由」みたいな表現で括ってみよう。

1.人事戦略が短期的だから

別の言い方をすると、「単年度の委託事業がほとんどの青少年分野において、単年度雇用したものの1年で契約解除ができす、翌年度以降のスタッフの人件費確保のため、とにかく新規の委託事業探しに必死になる」という、こう書いてしまえば身も蓋もないものの、実は全国の(子ども若者支援)NPOで起こっている現象がある。

これは、「目の前の課題解決型NPO」によく起こる現象で、NPOの経営者は一生懸命サービス受給者とスタッフの幸福を考えている。どちらも幸せにと思って行動しているのだが、その結果、法人そのもののビジョンや戦略が曖昧になってくる。

これは、たとえば医療法人や社会福祉法人であればまったく問題ない。
なぜなら、医療法人と社会福祉法人は、「目の前の課題(疾病や障害)」を解決するために設立される社会的な法人だからだ。
だからこのような団体は、NPOのような「新しいソーシャルセクター」の形態ではなく、従来の問題の枠内(〇〇病や〇〇障害)で困っている人の問題解決を行なう旧来の社会福祉法人のような法人形態になることをお勧めする。

この場合、ミッションは「疾病を治す/障害を支える」となり、「社会」的要素は薄くなるが、代わりに業務そのものは限りなくシンプルになる。
それは、旧来の株式会社が究極的には「◯◯を行なう(たとえば「革新的な製品とサービスで革命を起こし続ける」〈←アップル〉)ために利益をあげる」というのと同じで、「疾病を治療するために、病院経営をする」というのに似ている。
いやそれは、アップル等のイノベーティブな会社よりも遥かに保守的かもしれない。

2.カネや「競争」優先

これは、15年前であれば、単に「ベンチャー企業」になっていた団体。
僕はこれを「ソーシャル・アントレプレナー型ベンチャータイプ」と括った。

このタイプは、やりたいことは大雑把にあるものの(たとえば◯◯問題解決)、その根底には、「新しいジャンルでグローバリゼーション世界の競争に勝ち抜く!!」という企業家(起業家というよりは企業家)スピリットが横たわっている。

このタイプがあって初めて、我々の資本主義社会は成り立つので僕は歓迎するが、ソーシャルセクターとしては立ち位置のバランスをとることが難しい。
が、ソーシャルセクターといっても財政的にしっかりして初めてそのセクターは維持できるという考えもあるから、旧来の日本的経営姿勢としては非常に保守的でもある(反対に僕は、仮にドーナツトークのミッションが弱く財政的に脆弱になれば結果として潰れてもいいと思う)

つまりは「儲けて競争に勝って初めて理念は生まれる」という考え方でもある。
理念(ミッション)が先か、儲けや勝利が先か、これは我が国のようなソーシャルセクター史が新しいエリアでは当分続く論争だろう。

これについては、究極的には、経営者の「好み」に行き着くと僕は思う。理念が好きな経営者は「ソーシャル・アントレプレナー型社会変革タイプ」になるし、競争が好きな経営者は「ソーシャル・アントレプレナー型ベンチャータイプ」になると思う。
これは、好みと性格の問題だ。

3.理念が苦手

ビジョンやミッションのような「理念」がどうしても苦手という人が世の中にはおり、それはそれで仕方ないと僕は思う。

以上、思いつくまま書いたが、裏返すと「ソーシャルセクター」議論を補足するものにもなった。今のところの僕のソーシャルセクター論はこの記事をご参照ください(http://toroo4ever.blogspot.jp/2013/12/blog-post_20.html)。

ではみなさま、今年もよろしくお願いします!!★














2014年1月3日金曜日

子ども若者と「サードプレイス」をつなぐ〜新ミッション・新ビジョン・新「行動指針」


■やっと変更できた

2014年になりましたね。みなさま、今年もofficeドーナツトークをよろしくお願いします。

数日前、つまりは2013年の年末に、朝から晩までかかって「2014年度・戦略会議」を行ない、その前半の時間を使って新しいビジョンとミッションと行動指針を策定した。

昨年、法人設立とともに大慌てで決めたミッションほかを、昨年の実績をとりこんでより具体的なものに変更したというわけだ。

常日頃当ブログでも、「ビジョン→ミッション→行動指針→法人戦略→事業戦略→機能別戦略(人事・財務・広報等)」の流れの重要性を書いているが、肝心の自分自身の法人のミッションほかが「大雑把だなあ」と以前から気になっていた。
それをやっとのことで、日頃の提案に近いものをつくることができた。今回のブログは年始ということもあり、それを提示していくことにしよう。

■サードプレイスと「自由」

先ほど、当ホームページにもミッションほかを整理したものを掲載しておいたので、ご参照いただければ幸いだ。

あと、下にコピーするのは、戦略会議時のホワイトボード写真だ。この最終版にくるまで何度も何度も書きなおしている。
困ったときはこの「ビジョン・ミッション・行動指針」へ。
目先の事業やオカネばかりに囚われると、すぐに「目の前の課題解決型ソーシャルセクター」になる。


新しいビジョン・ミッション・行動指針をあらためて書いてみる。

■ビジョン(2025年に目指す社会)
子どもや若者が、社会情勢・環境(貧困等)・年齢等にとらわれることなく、それぞれの生き方を安心して選ぶことができる社会を目指す。

■ミッション(2020年に向けて当法人の使命)
10代後半の子ども若者が自由に生き方を選択できない現状を、家庭・学校/職場以外の『サードプレイス』をつくることによって解決する。

■行動指針(ミッションを具体化するための指針)
①潜在性へのアプローチ
②「サードプレイス」の推進
③社会の、子ども若者への投資の啓発
④子どもと若者に、人生の意味と「自由」を感じてもらう。

ポイントは、ミッションに「サードプレイス」を明記したこと。ミッションは、法人の最もやりたいことをできるだけ具体的に記述することが望ましい。

「サードプレイス」は、これまで「居場所」や「たまりば」として親しまれてきた「3つめの場所」を、より現代的学術的に示したもので、社会的に幅広く展開していく際に有効だと考える。

行動指針の③と④も重用だ。
③は、子どもや若者に口だけではなくお金もかけましょうと呼びかけていること、④は「自由」が入っていることが僕としてはうれしい。

①「潜在性へのアプローチ」は、裏ミッションといってもいいくらい僕にとっては重用で、今回もこれが行動指針の冒頭に来た。
個人的には、臨床哲学で学んだエッセンスがこの一言に凝縮されている。「サバルタン(潜在性)」が少しでも何らかのかたち(代弁でも可)で語ることができるような社会になることが、僕の残された人生の使命だとも思っている、マジで。

■期間限定

ビジョンもミッションも期間限定となっていることにもご注意を(ビジョンは2025年、ミッションは2020年)。スタッフからは少し期間が長すぎると指摘があったが、多少長いほうがミッションらしいと僕が押し切った。
ただいずれの意見も、時代が変化すればミッションほかは修正されることとしている。

2020年は、日本は東京オリンピック2020で盛り上がっていることだろう。
僕は56才。脳出血で倒れてから10年が経過し、たぶん今よりはだいぶ老けているだろうな。その頃、このミッションよりも前進している新ミッションが策定されるよう、楽しみながら日々生きていきたい。

みなさま、今年もどうぞよろしくお願いします。★